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Cómo dar feedback "útil"?


Dar devoluciones realmente útiles requiere más cuidado y atención de lo que normalmente se invierte. Al igual que cualquier otra habilidad, el feedback de desarrollo estratégico requiere que prestemos atención y hagamos muchas cosas de manera efectiva y simultánea.


Este feedback que nos "sirve" tienen como objetivo ayudar a la persona evaluada a aprender y mejorar. Para dar devoluciones que colaboren con el desarrollo estratégico se requiere reflexionar con atención sobre qué y cómo se dice. Compartimos puntos a tener en cuenta para poder ser estratégico al momento que damos feedback.


Se centra en la visión global

Los comentarios y evaluaciones más útiles responden a esta pregunta: "Para que este líder sea realmente efectivo, ¿qué debería hacer más y qué debería hacer menos?". Se necesita una visión estratégica de lo que el líder hace hoy de forma efectiva y poco efectiva, de lo que podría seguir haciendo y de lo que podría cambiar para lograr los objetivos de la organización en el futuro.


Está alineado con la organización

A menudo, el feedback que proporcionan las personas está basado en sus creencias y preferencias personales sobre el liderazgo. Pero el más útil siempre comienza por comprender qué valora la organización. Cuando alguien dice, "Ella tiene un gran sentido del humor", suele significar: "Su sentido del humor coincide con el mío, así que disfruto de él. (¡Y a quién le importa si a otros no les gusta el sarcasmo!). El feedback de desarrollo estratégico se basa en la visión sobre liderazgo de la organización. Se trata de una idea en común sobre qué significa el liderazgo efectivo, e incluso en una comparación del líder en cuestión con otro líder de la organización considerado por todos como efectivo y un ejemplo a seguir.


Evalúa comportamientos de forma concreta

Expresiones como "inspiradora", "excelente" y "falta de presencia ejecutiva" son calificaciones imprecisas y, claramente, de poca utilidad. Un líder necesita saber que lo que hace es crear una impresión sobre la que luego se construye la opinión de los demás. La clave aquí es el verbo: hacer. Cualquier evaluación útil debería centrarse en lo que realmente logra un líder.


Se basa en hechos, no en interpretaciones

Con demasiada frecuencia, el feedback se construye a partir de adjetivos que interpretan el comportamiento de la persona evaluada: es egocéntrica, carece de confianza. Incluso si uno cree que el comportamiento de un líder se debe a la falta de confianza, esa es solo una interpretación personal y puede ser, o no, la correcta.


Trata tanto lo bueno como lo malo

Para que un líder desarrolle y aumente su efectividad, necesita saber qué hace bien para así poder repetirlo y mejorar. Del mismo modo, también necesita entender qué hace peor para poder corregirlo. Aunque a muchos de nosotros nos cueste escucharlo, el feedback negativo sirve como estímulo para emprender otros cambios necesarios. Asimismo, reconocer los avances en trabajos y proyectos significativos, algo que el feedback positivo resalta, es uno de los mejores síntomas de compromiso, motivación e innovación.


Busca patrones

Las personas en posición de liderazgo acostumbran a recibir el mejor feedback a partir de una acción o situación concreta: la intervención en una reunión específica, la respuesta a un correo electrónico en particular... Sin embargo, resulta mucho más útil el feedback sobre patrones de comportamiento a partir de hechos específicos como ejemplos. Observar los patrones ayuda a reducir el sesgo cognitivo de la inmediatez, por el cual tendemos a recordar y atribuir demasiado peso a los casos aún presentes en nuestra memoria a corto plazo.


Está vinculados con el impacto

Si le digo a una líder que es una comunicadora clara y concisa, podría sentirse bien y resultarle intelectualmente interesante, pero poco más. Si le digo que su forma de transmitir un mensaje con claridad ha motivado a sus compañeros y les ha ayudado a comprender mejor la estrategia de la compañía y lo que se necesita de ellos, eso la ayudará a priorizar este comportamiento frente a otros.


Prioriza

Los adultos solo pueden concentrarse y trabajar en unos pocos conceptos a la vez. Hace poco, un vicepresidente de Recursos Humanos compartió conmigo una lista de 37 áreas de desarrollo que el presidente quería que abordara un alto ejecutivo. Le pregunté cómo había priorizado el presidente las diferentes áreas de la lista. "Todas son igual de importantes", me respondió. Estaban posicionando al ejecutivo para fracasar. No hay forma posible de abordar con eficacia esos 37 cambios.


(Fuente: Jennifer Porter/Harward Business Review) #infografia #rrhh #feedback #desarrollo #rhactitud


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